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半岛棋牌“宝洁校友”在商界一直威名远播，作为日化行业的庞然大物，其培训体系被称为世界上最完备的培训体系之一。本文主要梳理了宝洁的培训模型、内训体系、职位体系、讲师体系、课程体系、宝洁大学等模块，希望能带给你一点启发。
指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。
指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。
宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。
由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。
主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；
宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。对员工的能力开发是从员工入职就开始的。在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。每个员工的上级会与员工探讨他们能力的优势和需要改进的能力项目。没有提升前培训的做法。只有业绩好的人，在提升到新的岗位后，才根据该岗位对应的课程对该员工进行培训。在宝洁，不认为参加了某种培训的人就具备提升的条件。每个人都是相似的，关键看他是否能够应用好，提升工作的业绩。
个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管理基础、MRPII/ERP、财务与会计I；
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宝洁大学由全球总部的GM学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的P&G学院和大区的职能学院共同构成。宝洁大学是由几十个学院构成的全球化的企业大学。下面具体介绍各个部门以及其功能：
在宝洁全球总部美国的辛辛那提市设有宝洁GM学院，就是众所周知的宝洁总经理学院，对各个国家总经理级员工及拟提升为总经理的人进行培训。GM学院相当于总经理的课程班，每个季度各个大区的总经理开研讨会，GM学院内部有许多研发，总部的副总裁包括CEO都会到总经理班去上课。
在宝洁的全球各大区都有自己的职能学院，主要的服务对象是中级和初级的技术人员，对于高级专业人员的技术和专业培训由全球总部的职能部门组织实施。
在宝洁全球的各大区都设有P&G College（宝洁学院）。宝洁学院设在人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作。宝洁学院的定位非常清晰，就是只负责新员工培训中的公共部分和公共管理技能的部分培训，没有企图去包揽一切、包办一切。
职能学院是高度灵活的非正式组织。大部分人员都是兼职的，而且学院的名称每年都可能发生变化。
在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”和“未来一年工作计划”紧密结合在一起，形成了著名的“四位一体”制度。这一制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA。
每个财政年度末，宝洁都有开展绩效评估工作，评估要对照年度工作计划进行。比较有特点的有以下几点：
1、将业绩分为业务成绩和对组织发展的贡献两部分。对组织的贡献中包括了培养下属、招聘/培训、效率提升和知识分享等方面。
2、年度业绩评估没有采取单项指标打分的方法，由主管对员工进行综合评分。如果由于客观努力没有达成目标，只要尽了最大努力，照样可以得最高分。
3、业绩评估结果采取强制分布，分1、2、3等，1为最优。1、2、3等分别占10%~15%，60%~70%，15%的比例。经理在打分时有时作2+和2-的区分。只有等级2以上的员工才有资格升级和跨部门轮岗。
4、在业绩评价的同时，对员工进行能力分析和评估，明确员工优势的能力和需改进的能力方面。
5、由员工个人提出自己长期（3~5年后）的职业兴趣和短期（3~5年）的职业兴趣，由经理根据员工个人的意见、同事的反馈几经理自己的观察，提出员工个人的发展计划。个人发展计划中包括要参加的培训内容。
6、组织贡献几乎占业绩考核的50%的权重，使所有员工都对组织的贡献与业务成绩同等看待。
宝洁的“四位一体”的体制是宝洁大学得以成功的真正微观基础。如果没有对员工个人业绩和能力的恰当评价，没有每个员工的个人发展规划，任何企业大学的培训项 目的针对性和有效性都将大大降低。
有了对每个人的组织发展贡献考核，大家为了取得好的成绩，自然对培训等组织贡献活动给予了高度的重视。
内部提升制是宝洁人力资源管理哲学的核心，在这个核心基础上，除非像法律、医生等极少数岗位，宝洁以校园招聘为主。一张白纸好画最新最美的图画。在宝洁，几乎所有的管理岗位都是从内部提升的，这成为宝洁文化得以纯净的主要原因。内部提升制是典型的“近亲繁殖”，宝洁人认为，主要有以下好处：
定期与员工进行谈话，谈他们的工作业绩，工作方法，能力发展以及他们的职业规划，这使员工受益良多。
直线经理培养员工的热情从何而来？“教会徒弟饿死师傅”在许多人的潜意识中是根深蒂固的。
1、在宝洁的绩效考核内容中，培养部属等组织贡献占了50%的比重。如果一个经理在培养下属方面成绩欠佳，就不能晋级，不能升值，甚至要失去自己的岗位。
2、宝洁规定一个经理没有培养成功自己的接替者是不能提升的。如果没有这样的制度安排，直线经理对部属的培养热情恐怕会打折扣。由于宝洁长期坚持这样的制度的安排，各级经理热情培训下属就逐步形成宝洁的传统和文化。
中国宝洁学院共设20多门公共课程，包括领导力、沟通技能、创新、项目管理、高效会议、团队建设、公文写作等，大致可以分为三类。
时间管理、有效会议、项目管理、六西格玛、全面质量管理、疑难问题解决和创造力培训等。
宝洁将课程更新分别进行。宝洁学院负责公共课程更新，各职能学院负责专业课程更新。
宝洁严守内部讲师制的传统，但并没有闭关自守。如果外部公司有好课程，宝洁也会派内部讲师去参加，然后转化为宝洁内部的课程。宝洁内部讲师也参加摩托罗拉大学、惠普商学院举办的公开课。宝洁引进了六西格玛的课程，并将六西格玛的课程改造成比较适合宝洁销售和服务行业用的内部课程。
宝洁大学的课程几乎都是纯血统内部讲师负责的，讲师血统纯正是宝洁大学讲师队伍的一大特点。
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